松铮精密天平如何调(松铮精密天平如何调)
松铮精密天平是一种高精度的电子天平，广泛应用于实验室、科研机构和工业生产等领域。在使用前，需要对其进行校准以确保测量结果的准确性。以下是关于如何调整松铮精密天平的简要说明：
1. 准备工作：首先确保天平放置在平稳、无振动的工作台上，并保持环境温度稳定。避免阳光直射和空气流动对天平的影响。
2. 开机预热：将天平连接电源，按下开关键，等待天平自检完成并进入正常工作状态。通常需要预热30分钟左右，以消除温度变化对测量结果的影响。3. 校准操作：在天平上放置一个已知质量的标准砝码，按照天平说明书上的步骤进行校准操作。校准完成后，天平会自动记录校准值，并在后续测量中自动进行修正。4. 零点调整：如果天平显示不为0，可以进行零点调整。在天平上放置一个空容器或纸片，按下“去皮”键，使显示归零。注意不要在有物品的情况下进行零点调整。5. 结束使用：使用完毕后，关闭天平电源，取下标准砝码和被测物品，清洁天平表面，盖上防尘罩。定期对天平进行维护和检查，确保其准确性和稳定性。通过以上步骤，您可以正确调整松铮精密天平，确保其测量结果的准确性和可靠性。在使用过程中，请遵循天平的使用说明和注意事项，以保证测量结果的准确性。求问HR在调薪时该如何巧妙与员工沟通? 求问HR在调薪时该如何巧妙与员工沟通? 到底是什么？当然是薪酬职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？说？不说？调薪沟通务必要开宗明义，过程要透明化，但结果要保密以下是应该透明化，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工
1.薪酬理念和制度：
应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪变动薪福利等在整体薪酬中的各自所占比例如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工
2.调薪政策：
3.影响薪酬的因素：
公司今年是否会调薪调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的
有些部分则属灰色敏感地带，要不要说该不该说，视各家的企业文化等因素而定每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议工会的责难等即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通
至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机
缓冲者一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道
再者，HR人员扮演守门人的角色，即必须要检视各主管各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现所谓就事论事就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性臆测的字眼，如：我猜你可能不要跟我狡辩记住你们是在沟通，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气措词都要斟酌，虽然有时这并不容易
另外，你也有责任引导员工正面地看待调薪一事，让他知道公司愿意给你加码，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度
至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑但轻松并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的
防反弹不过，状况还是要来，因为调薪的大饼永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进如何改善
若是组织因为购并变革转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要总经理高管HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让体质更为健康
最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度
调薪沟通务必要开宗明义，过程要透明化，但结果要保密以下是应该透明化，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工
1.薪酬理念和制度：
应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪变动薪福利等在整体薪酬中的各自所占比例如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工
2.调薪政策：
3.影响薪酬的因素：
公司今年是否会调薪调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的
有些部分则属灰色敏感地带，要不要说该不该说，视各家的企业文化等因素而定每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议工会的责难等即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通
至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机
一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道再者，HR人员扮演守门人的角色，即必须要检视各主管各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现所谓就事论事就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性臆测的字眼，如：我猜你可能不要跟我狡辩记住你们是在沟通，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气措词都要斟酌，虽然有时这并不容易
?????? 另外，你也有责任引导员工正面地看待调薪一事，让他知道公司愿意给你加码，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度
?????? 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑但轻松并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的
?????? 防反弹
?????? 不过，状况还是要来，因为调薪的大饼永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进如何改善
?????? 若是组织因为购并变革转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要总经理高管HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让体质更为健康
?????? 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度整体奖酬包括固定奖金变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性空间较大，可针对不同族群不同对象，设计如育婴假购屋购车贷款弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了PAGEPAGE 2
调薪沟通务必要开宗明义，过程要透明化，但结果要保密以下是应该透明化的事项，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工1. 薪酬理念和制度应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪变动薪福利等在整体薪酬中的各自所占比例如果公司已有明确的政策，应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工2. 调薪政策例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现市场状况，而做弹性调整3. 影响薪酬的因素公司今年是否会调薪调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的有些部分则属灰色敏感地带，要不要说该不该说，视各家的企业文化等因素而定这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现所谓就事论事就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性臆测的字眼，如：我猜你可能不要跟我狡辩？？记住你们是在沟通，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气措词都要斟酌，虽然有时这并不容易奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少另外，你也有责任引导员工正面地看待调薪一事，让他知道公司愿意给你加码，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其他同仁的薪资和调薪幅度调薪沟通建议选在你的办公室或公司的会议室虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己说出的话先经过大脑要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的
HR调薪时刻与员工沟通有哪些方法？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要透明化，但结果要保密以下是应该透明化，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工
1.薪酬理念和制度
应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪变动薪福利等在整体薪酬中的各自所占比例如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工
3.影响薪酬的因素
公司今年是否会调薪调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的
有些部分则属灰色敏感地带，要不要说该不该说，视各家的企业文化等因素而定每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议工会的责难等即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通
至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资
，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机
缓冲者一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道再者，HR人员扮演守门人的角色，即必须要检视各主管各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现所谓就事论事就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性臆测的字眼，如：我猜你可能不要跟我狡辩......记住你们是在沟通，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气措词都要斟酌，虽然有时这并不容易在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事下属或客户
工作中很多岗位都很重要，员工的离职会给企业带来很多风险，所以，企业HR要早做准备，物色好人之后再进行工作调动和工作交接给原岗位员工一个有名无实或难度较大的工作，干了一段时间他自己一定会感觉没意思，与期望值距离较远，或业绩很差然后HR可以对其进行降薪，但是决不先提出让他离职的话，只是等待他自动提出，这样就不会有补偿费用产生所以各位，如果在公司感觉到这种苗头，自己果断走，好给自己拉回点面子
2如果员工的业绩差，部门经理就会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来和员工谈离职的问题，这里有几点要注意：
首先，人力资源和部门经理商议跟员工谈离职，一定要统一口径，明确好分工，做好万全准备；其次，在谈离职的时候要先谈员工作的贡献和长处，再谈其不足，部门经理重点谈业绩，谈员工的表现，而人力资源则重点谈员工的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度等问题，并作出分析和给出建议；再次，人力资源在和员工谈离职时要谈公司给他什么补偿，希望他多久作出工作交接，档案保险何时调出，何时出具离职证明等等，以及从就业和职业道德方面对员工进行讲解，辅助他正确认识入职与离职问题，端正态度，不必伤感；同时，还要谈到为了顾其面子，希望员工自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最后，和员工谈离职的一个很重要的问题是，人力资源要要告知员工现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提醒员工顺利进行工作交接，如果交接不好或者损害公司利益，那么下一个公司对其的背景调查将得不到一个好的评价，这样他就很难找着工作
3如果员工离职处理不当，出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的问题，如霸门不让进，致使其他员工没法办公；躺在车轮底下，员工走不成；在公司高声叫嚷，破口大骂等等，这些事情一旦出现一定是钱的问题，多给点补偿还有就是出了经济问题的，开掉他损失究竟谁来补偿，一种是要求他补清损失，然后开掉他；一种是坚决不愿补的，那就只能用法律问题来解决了人力资源工作不在这个范畴，所以，这样的问题由高层决断，法律顾问来解决
如何与员工沟通薪酬问题
首先，看你的制定薪水的标准是什么工资怎么定位的
基本工资+岗位工资+绩效工资+全勤+工龄+（其他）
或者是 基本工资+岗位工资+绩效工资+提成+全勤+工龄+其他
或者是 基本工资+计件工资+全勤+工龄+（其他）
或者是月薪+（其他）
反正就是你如何界定工资的 薪酬看你如何定这样沟通起来就方便
资料图：空姐培训 客舱是封闭的，但不是静止的，来来往往的旅客，尽管借助飞机这个交通工具到达的目的地可能是一样的，但在或长或短的旅途中，每个旅客的所思所想所需不可能是完全一样的，除此以外，航班延误机型老化空地环节断链乘务员工作失误等这些因素都会让旅客对客舱服务的评定产生负面印象，而在这其中，乘务员如果因为沟通不到位，给旅客带来不好的服务感受，可能更会让这些负面印象升级，甚至造成一种不可挽回的波澜局面 一巧借词意，移花接木化尴尬 汉语是一门博大精深的语言，许多词语的解释在不同的语境中会有不同的含义，而且词语中包含的字也可以通过组合，移花接木顺延出不同的诠释，乘务员可以借用这一特性，把具有消极影响的A词意巧妙转成具有积极影响的B词意，从而化解尴尬 某延误航班，乘务长在即将到达目的地之际，去向一位精英会员致谢，同时征求他的乘机感受和意见，这位旅客当天由于有重要的事情要处理，无奈被拖延了，所以比较生气地说了这么一句话：没办法啊，谁让这条航线只有你们公司在飞，你们是唯一的选择??掖幽?难裰形颐强吹搅四?鍪碌淖?庖坏阏嬷档梦蚁蚰??埃?诖耍?睬朐市砦掖?砉?靖行荒?贾杖缫坏难瘢?孕南M?诮窈竽???鲂械娜兆永铮??寄芤蝗缂韧?匮裎颐?旅客听后不禁笑了
如何与员工沟通策略和如何与员工沟通案例 沟通或许应该说是生活中最重要的一项内容无论在职场还是在私人情境中，沟通通常也是许多问题产生的根源
这一课程旨在探讨管理沟通的基本问题，例如沟通标准概念写作和演讲技巧将沟通技巧放在具体的情境中展开分析，使参与者意识到沟通是他们必须掌握的重要工具通过对管理沟通的探讨，这一课程有助于参与者在职业发展中成为未来的管理者
当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：管理者都这样想，公司没有希望了反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考：一外部薪酬真的具备诱惑力吗？二主管的职责有哪些？三公司可以提供哪些支持？作为管理者，要有完善的思考框架，要多方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地投入工作！
